Sin apenas darme cuenta me he pasado buena parte de los últimos años ejecutando proyectos que, desde hace no mucho, se enmarcan en ese término tan de moda que es la transformación digital. Han sido proyectos de todo tipo (comercio electrónico, publicadores de contenido, redes sociales, etc.) y para empresas de diverso tamaño, desde PYMEs hasta grandes empresas, pasando por startups. Reflexionando sobre ello, merced a estos casi veinte años de actividad transformadora, he identificado una serie de condiciones necesarias, que he llamado “acelerantes”.
Como cualquier proceso fuertemente disruptor, la transformación digital va a ser objeto de mucha resistencia. Los seres humanos (al menos la mayoría) encontramos mucho confort en los escenarios predecibles, aquellos que nos hacen sentir seguros en nuestra, por lo general, atribulada y frágil vida. Las empresas tienden pues a generar procedimientos estables, resistentes al paso del tiempo y al devenir de los empleados y que ofrecen ese espacio de calma necesario para apaciguar nuestro espíritu. Sin embargo, la disrupción en la que nos encontramos tiene un axioma aterrador, la constante es el cambio. Y su más aterrador corolario, abraza el cambio.
El riesgo de todo esto es que, finalmente, seamos incapaces de operar el cambio porque el pánico y la incertidumbre hagan mella en nuestro impulso transformador. O, sencillamente, porque las empresas, como cualquier sistema, están sujetas al principio de mínima energía.
Los acelerantes necesarios contribuyen no sólo a que la transformación se efectúe más rápidamente, sino en gran medida a que, sencillamente, suceda.
Apoderamiento (empowerment)
El primer acelerante necesario es el poder. El poder permite que las cosas se puedan llevar adelante y, por lo tanto, en un proceso de transformación digital es imprescindible que el equipo que lidere el proceso goce del poder necesario para llevarlo a cabo.
Con el paso del tiempo, conforme los cambios se consolidan y los resultados van apareciendo, el equipo impulsor de la transformación digital irá ganando autoridad y el poder le será otorgado directamente por los compañeros y, en general, por aquellos que participan en el cambio. Pero esto no sucede rápidamente, por lo que la alta dirección, implicada con el proceso, deberá dar la potestad necesaria al equipo y respaldarlo frente a las resistencias iniciales.
Apoderar en las fases iniciales a quienes lideran el proceso de transformación digital es clave para que ésta tenga lugar y para que el avance sea firme desde el primer momento.
Generosidad
Otra de las características recurrentes en las empresas es la necesidad de sus empleados de construir territorio. Todos sus integrantes, y en especial los mandos intermedios, tienden a generar un espacio en el que no sólo se sienten seguros, sino que lo utilizan como representación de su autonomía y como amparo de su ejercicio profesional. Normalmente estos espacios se apalancan fuertemente en las estructuras organizativas y en la cultura corporativa.
La transformación impulsada desde la tecnología, al tener por lo general una aplicación transversal y una concepción orientada a la necesidad que la motiva (y no a las estructuras particulares encargadas de su gestión), tiende a impactar en multitud de estos espacios particulares. Así pues, un proceso de transformación digital no sólo tenderá a generar cambios en las estructuras organizativas, sino incluso en estos pequeños espacios obligándolos a desaparecer, reconstruirse o, sencillamente, a ser mucho más permeables.
Este proceso será mucho más ágil, menos traumático y, por supuesto, mucho más eficaz, si se realiza en un ambiente de generosidad ejemplarizado y patrocinado por el staff directivo. Cada departamento, y por tanto cada director, deberá ceder áreas de responsabilidad, aceptar la redefinición de sus funciones y colaborar proactiva y generosamente en este proceso, en pos de un escenario mucho más líquido y flexible. Y esta actitud actuará como ejemplo para mostrar el camino a sus equipos, que deberán ceder con toda probabilidad porciones de sus territorios individuales.
Motivación e implicación
El proceso de transformación digital, como cualquier proceso transformador, exige esfuerzo. Además, la tecnología, en constante avance y desarrollo, precisa que ese esfuerzo sea, si no constante, muy frecuente e intenso. Un equipo fatigado, sea cual sea la causa de la fatiga, será incapaz de llevar a cabo un proceso tan demadante como éste.
La alta dirección debe buscar el modo de mantener altamente motivado al equipo y, de nuevo, el ejemplo es una de las armas más efectivas. De otro modo el equipo, casi inconscientemente, irá ralentizándose el proceso hasta, incluso, comenzar a revertirlo.
Uno de los principales componentes de la fatiga en los equipos es la falta de implicación de las personas en los procesos y las decisiones. Es frecuente comprobar que los equipos ejecutan procesos impuestos o diseñados por terceros en cuyo desarrollo han tenido poca o ninguna participación. No se sienten parte implicada en ese tipo de cuestiones, limitándose a proceder el modo “estipulado” y, como mucho, a protestar mientras lo hacen.
Implicar a los equipos en la reconstrucción de los procesos por el impacto directo que supone la tecnología en el ejercicio de sus funciones es una forma de devolverles la motivación y, por supuesto, de maximizar las opciones de generar avances significativos.
Compromiso y presupuesto
Como he venido comentando en todo el texto, la transformación digital requiere un gran esfuerzo en muchos ámbitos y requiere de motivación, generosidad y hasta de cierta audacia por parte de los equipos. Sin embargo, lamentablemente, en muchas ocasiones el proceso carece de la contraprestación necesaria desde el lado corporativo: compromiso.
Es posible que hayamos conseguido vencer y convencer al grueso del equipo de que siga a los más audaces para abrazar el incierto cambio, pero la compañía debe, entonces, respaldar a las personas: con formación, herramientas y, especialmente, con presupuesto. Hay mucha literatura disponible sobre el compromiso del empleado con la empresa, pero no tanta sobre el compromiso de la empresa con sus propios objetivos y, por desgracia, creo no ser el único que ha escuchado frases, dichas con solemnidad, como esta: “Este año este proyecto es estratégico, así que vamos a asignar a dos becarios”. ¿Cómo reaccionaría cualquier director si alguien de su equipo le dijera: “Entiendo que este proyecto es estratégico, así que le dedicaré los próximos meses los ratos libres que me quedan después del resto de tareas”?
Quiero incidir en el aspecto presupuestario porque no es una cuestión baladí. El presupuesto es un magnífico indicador de compromiso por parte de la empresa, en términos tanto de retribución de los equipos como de inversión asignada a los proyectos.
En el aspecto retributivo de los equipos, el problema se puede resolver con una frase contundente de Sir James Goldsmith, que descubrí hace unos años y que me encanta: “si pagas cacahuetes, tendrás monos”.
Hace poco, en una entrevista con un headhunter por un puesto (me había llamado él, sorprendentemente) que rimbombantemente tildaba de “director de Estrategia Digital”, éste me dijo que lamentablemente estaba sobrecualificado: tenía demasiada experiencia y, además, el salario era seguramente demasiado bajo para mis expectativas (y lo era, sí). La cuestión es, para mí, en cuánto valoras la estrategia digital de tu compañía bien asentado ya el siglo XXI, la estrategia que impedirá que tu empresa sea expulsada del mercado en cinco o, con suerte, diez años. Hacer gala de seriedad y compromiso, contratando profesionales competentes o formando en las competencias necesarias al personal interno que tiene las cualidades y actitudes apropiadas (y promocionando su retribución después, por supuesto), será uno de los acelerantes más eficaces en la transformación digital de la compañía.
Y en cuanto a la inversión complementaria en transformación (software, herramientas, sistemas, desarrollo, formación, etc.), el panorama tampoco es muy halagüeño. En una compañía razonablemente balanceada, el gasto tecnológico se reparte en dos grandes partidas: operaciones (el llamado “run”), que incluye todo el gasto tecnológico destinado a mantener funcionando la maquinaria a velocidad de crucero, y desarrollo (también llamado innovación -incremental, claro- o crecimiento, “grow”), que incluye la mejora incremental de producto y el desarrollo de productos relativamente testados en el mercado (maniobras de bloqueo frente a la competencia, extensión de gama de productos o servicios, etc.). El reparto suele ser un 80–85% en operaciones y un 15–20% en desarrollo. Sin embargo, cuando hablamos de transformación digital, hablamos de un territorio de innovación disruptiva, de destrucción y reconstrucción de procesos operativos y de herramientas que serán de base tecnológica en la mayoría de los casos; todo esto compete a una nueva partida, transformación, que hay que dotar de presupuesto para que el 100% del presupuesto tecnológico sea la suma de las tres: operaciones, desarrollo y transformación (run grow transform).
Así que la pregunta que surge es clara: ¿detraer presupuesto de alguna de las partidas existentes (operaciones y desarrollo) o incrementarlo? Si la respuesta elegida es la primera, la compañía terminará por comprometer el desarrollo o la transformación (generalmente esta última) porque reducir las operaciones pondría en riesgo la supervivencia de la compañía a corto plazo. Si la respuesta es incrementar el presupuesto, el grado de compromiso en la transformación digital debería estar reflejado en ese incremento. Y, aunque suene a utopía, el ideal bajo mi punto de vista es destinar un 40% a operaciones, un 40% a desarrollo y un 20% a transformación.
Conclusión
Como consideración final, diría que la transformación digital es un proceso complejo que hay que abordar de modo ineludible, consciente y sin ambages. Y los acelerantes que aquí menciono, como decía al principio, no son más que una colección de observaciones basadas en la experiencia y en el sentido común, pero que pueden ayudar a mitigar una aproximación timorata, o incluso ingenua, al cambio necesario por la coyuntura. Como resumen ilustrativo viene a mi cabeza el metáfora clásica de los huevos con beicon: los empleados pueden ser las gallinas, pero la compañía debe ser el cerdo.
